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百场汇沈巍:用“鹰式管理”成就聚会场地长尾市场的首家B轮公司

希鸥网 2017-10-12

在新加坡一次烧烤聚会后,沈巍开始认真考虑线下聚会场景市场。为什么新加坡可以做到资源的高效利用?北京的年轻人就只有工作和蜗居吗?

而当时还在艺龙工作的沈巍去西安一所高校招聘,因为临时的状况,只得在学校周围花费了7、8千块钱,租用了一个200坪左右的四星级酒店,完成当时的招聘工作。这让他进一步思考,类似的场地短租是不是可以更加物美价廉?

因此,在品质升级、体验升级、意义升级的场地消费升级时代,沈巍带着百场汇应运而生。

2015年2月,百场汇获得唐越(蓝山资本)个人天使投资;2015年9月,百场汇获得峰瑞资本A轮3000万投资;而2017年6月,百场汇获得凯信资本领投的B轮7000万融资。

10月11日,百场汇就B轮融资情况召开了发布会,会后,百场汇联合创始人兼CEO沈巍、凯信投资合伙人赵木木一起接受了记者专访,就供应商合作模式、合作伙伴的选择、团队管理的方式等问题进行了回答。

以下为现场专访内容: 

沈巍,百场汇联合创始人&CEO  

赵木木,凯信投资合伙人,本轮领投方

关于“怒放计划”的合作模式

记者:合作伙伴和百场汇之间是怎样的关系?

沈巍:我们会帮他们定制化地进行营销方案。刚刚提到一个线上商城,场地主也可以主动的选择合作方服务。主要是两种形式:

一种是B2B服务。B2B服务更多面向合作场地,合作场地有一些快消品和给客户直接提供的服务,可以带给他们增强服务。

另一种是B2B2C模式,通过场地向终端消费者提供类似餐饮服务或者其他快消品服务。早期还没有完全铺开,更多是面向场地提供服务,比如照片拍摄的服务、餐饮服务,这是我们早先B2B的服务。接下来会引入更多B2B2C的服务,现在有差不多10万家的场地,这就变成了终端零售的渠道场景,如无人售货架进入公司渠道一样,以这种形式进行活动可以销售很多。

记者:场地主更多的是属于配合提供场地、还是更多以商城选择化为主?

沈巍:所有的服务全部通过在线化完成。以在线为主渠道,服务什么不重要,最主要的是界定好跟供应商之间能够保护双方利益的合作模式,针对不同场地有一些差异化的设想。

记者:比如把家具放在场地主这个地方,场地主是否需要支付一些类似的费用?

沈巍:很多时候不需要,因为我们采取广告模式和增值服务模式,因为也需要展现平台。今天体验非常好的宜家,其实没有百场汇体验好,因为活动本身是体验的过程,和你单独跑到宜家沙发上躺一躺、床上睡一睡,场景化的消费不一样。

所以我们坚定地认为场景化消费时代已经到来,比如在今天吃饭的时候可以充电,可以在公司无人售货架上拿东西,逛商场的时候可以唱一下卡拉OK,场景化时代已经来了,我是这样来解释新一代场地消费者的。

赵木木:重要的是共同打造场景,根据不同的线下店提供不同的三方进来,给你提供适合你的场景服务,你是做这个的,提供适合的服务,是共赢的状态。

原来不挣钱,提供服务以后,他挣钱了,有一些很好的产品以前是找代理商、经销商干这个活,实际上代理商、经销商分成很多,通过百场汇可以很轻地把产品和服务推出去,整个产业链的生态都是一个利好的过程,大家怎么把整体做大,然后看互相怎么分。

关于是否会自营

记者:未来百场汇是会以轻资产模式做,还是会发展一些私人的空间场地?

沈巍:我在这个领域工作了十年,我看到即使像携程这么大的公司,一边当运动员一边做裁判员是很难做好的,我们未来更多是继续做场地的预订和平台。

我可能会输出解决方案和设计标准,但不会尝试变成自营公司。即便是携程,进行融资的时候都是分线上和线下融资,因为左右互博不太好做,我在这个行业这么长时间已经被验证了,不会去犯别人已经犯过的错。

关于商业模式

记者:有媒体说我们的抽成比例是10%—15%,这个是实际情况吗?

沈巍:基本上是这样的,基本上是10%,高一点是15%,百场汇核心意义上是提供增量订单,有些佣金比例在40%、50%左右,也是没有什么问题的,因为我们是增量的服务。

记者:广告模式是给场地主提供一些推荐位还是BANNER?

沈巍:我们广告模式是通过系统在相关品类的排名上、搜索上位列第一名,可以理解成关键词或者是排名,这已经是被验证过的比较好的商业化模式了。我们团队比较注重技术和产品基因,我们合伙人都是从亚马逊过来的,他们对这一套东西比较了解。

关于合作伙伴的选择

记者:合作供应商选择上是否有明确的筛选标准?

沈巍:今天这个问题,更多是在尝试过程中往前摸索,特别严谨的标准还没有完全建立起来。根据过去的经验,双边调研和客户需求、选择早期谨慎地做服务,已经取得了实际的效果,比如餐饮外卖、活动图片拍摄,还有供应商对金融计划这块反映特别强烈,因为这块需求很大,但会涉及到很多风控,理论上严格意义上的标准还没有,但根据团队自身经验会建立起来。

为什么不是从活动切入场地?

记者:为什么之前没有想从活动本身切入做场地,进而做起来呢?

沈巍:活动本身相对低频的,中低频的服务是资源性的,相对来说,场地容易进行标准化,可活动本身很难标准化。同时,我过去OTA的预订以及在线交易和运营流程,能够帮助我们把这个事情做得更好一些,国外的美国公司走得比较往前,商业模式在国外特别是美国一些公司已经得到了充分的印证。

与酒店市场的差别

记者:活动场地和酒店会议在模式上有什么不一样?

沈巍:传统意义上的商业化的酒店生意是一个供方市场,信息非常对称,不是多对多的市场。北京四五星级酒店七八百家,跟我们一万多家不一样。

我们早先的时候也做了一些商业会议,现在占比不是很高的原因是需要大量的线下运营驱动,这很难让我们规模化,并不能发挥互联网平台的效应,我们在实际摸索和验证过程中验证了这一点,我们算好的成本结构,现在让我们跑得比较健康。

关于团队管理

记者:今天大会很多细节都做得比较好,感觉百场汇的团队挺好的。您平常怎么管理团队的?

沈巍:这是一个比较大的问题,可以讲三天三夜。我在管理上属于鹰式管理方式,所谓鹰式管理方式是,没有问题时在空中看团队,全局看得很清楚,但看到一些问题或者有问题存在的时候一定会奋不顾身地下沉下来,所以我跟团队会保持一定的距离,相对来说比较严厉。

但真正解决问题时会冲在第一线,带领团队一起来弄。这跟我过去的背景有关系,我不是严格意义上的职业经理人,毕业进入公司工作后第一次创业,第二次是内部创业,这次是第三次创业,对一线发生的事情能够感同身受,有相对清晰的解决方案。

当然这个问题不能屁股决定脑袋,避免公司犯一些决策性的错误,我们公司是公平、开放的原则。

赵木木:第一次见沈总的时候觉得他是温和的人,之后觉得他是严厉的人。对于管理团队应该也是这种感受,关键的时候跟你在一起,平时的时候离你远一点。沈总长得特别儒雅,但其实一点不儒雅,应该是狮子老虎型的。

关于创业心态

记者:连续创业者有创业基因,昨天晚上您只睡了2个小时,这种工作状态您应该已经习惯了。那将来不创业了,去公司当一个员工有没有可能?

沈巍:我是这样理解员工和老板的关系,世界上没有绝对的老板和绝对的员工,今天我当CEO是这家公司的老板,其实我也跟赵总打工,是他们的员工,我每个月给董事写邮件汇报。

第一,你在创业的时候,发现自己突然没人管了。原来出了问题可以问别人,现在有什么问题自己要解决。没人管了还有自我约束的问题,怎么样控制自己的行为欲望。

第二个,当是这种状态时,怎么样通过其他有效的方式自我约束一下,让自己的工作处于非常有序的有节奏的方式。我们跟员工进行沟通,这些事情看起来小,但会强迫你在正常的轨道上重新思考这家公司目前运营的状况,跟员工、合伙人之间沟通,跟投资人也会定时沟通,如果发现自己跑偏一点,很容易纠正过来。

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